Movilizar
Crear sentido de urgencia, formar una coalición guía, desarrollar una visión estratégica y convocar una red de personas comprometidas.
Movilización, adopción y aprendizaje
Gestionar el cambio sin reducirlo a un plan.
Kotter, ADKAR y Toyota Kata responden a desafíos distintos. El LBAM los integra con cultura y liderazgo para movilizar el sistema, acompañar a las personas y aprender antes de escalar.
Cuatro lentes complementarios
Elegir el enfoque según la restricción, no por preferencia metodológica.
Movilización
Kotter
Alinear liderazgo, dirección y energía colectiva para un cambio de alcance organizacional.
AdopciónADKAR
Comprender qué necesita cada persona para incorporar nuevas decisiones y comportamientos.
AprendizajeToyota Kata
Avanzar hacia una condición objetivo mediante experimentos cortos y evidencia.
SistemaCultura y liderazgo
Crear condiciones, límites e incentivos que permitan sostener el cambio.
01 · Kotter
Movilizar una transformación que cruza fronteras organizacionales.
Los ocho pasos de Kotter ayudan cuando el cambio exige una dirección compartida, una coalición capaz de remover barreras y suficiente energía para sostener el avance. En el LBAM, sus pasos se pueden leer en tres movimientos.
Habilitar
Eliminar barreras para actuar y generar victorias de corto plazo que produzcan evidencia y credibilidad.
Sostener
Mantener la aceleración e incorporar las nuevas prácticas y comportamientos en la organización.
Úsalo cuando
La principal restricción sea la alineación y movilización de múltiples áreas, líderes y actores del sistema.
02 · ADKAR
Comprender qué limita la adopción individual.
ADKAR permite observar el cambio desde la experiencia de las personas. No debe usarse para culpar a quien no adopta una práctica, sino para identificar qué condición todavía necesita atención.
Conciencia
Awareness
Comprender por qué el cambio es necesario y qué ocurre si la condición actual permanece.
Deseo
Desire
Encontrar razones y condiciones para participar activamente en el cambio.
Conocimiento
Knowledge
Saber qué hacer, qué aprender y cómo se espera que cambie el trabajo.
Capacidad
Ability
Convertir el conocimiento en comportamiento mediante práctica, acompañamiento y retroalimentación.
Refuerzo
Reinforcement
Sostener lo aprendido con evidencia, reconocimiento, decisiones y mecanismos del sistema.
Pregunta de diagnóstico
¿La persona comprende el cambio, quiere participar, sabe cómo actuar, puede hacerlo y recibe refuerzo del sistema?
03 · Toyota Kata
Aprender el camino en lugar de fingir que ya lo conocemos.
Toyota Kata aporta una rutina para avanzar en condiciones de incertidumbre. La dirección permanece clara, pero el camino emerge al contrastar la condición actual, los obstáculos y la evidencia de cada experimento.
Comprender la dirección
Conectar el desafío con el propósito y los resultados que importan.
Observar la condición actual
Describir con evidencia cómo funciona hoy la parte del sistema que se quiere mejorar.
Definir la condición objetivo
Precisar el comportamiento o resultado observable que se busca alcanzar en un horizonte cercano.
Experimentar
Superar un obstáculo a la vez mediante ciclos breves de planear, hacer, verificar y ajustar.
Úsala cuando
Existe una dirección deseada, pero no hay certeza sobre qué intervención resolverá los obstáculos del sistema.
04 · Cultura y liderazgo
Cambiar las condiciones que producen los comportamientos.
El cambio no depende únicamente de persuadir personas. Las decisiones, estructuras, incentivos y formas de liderazgo pueden facilitar o impedir los comportamientos que la transformación necesita.
Información
Hacer visibles propósito, decisiones, restricciones, resultados y aprendizaje.
Identidad
Conectar el cambio con una historia compartida sobre quiénes somos y cómo generamos valor.
Incentivos
Evitar recompensar comportamientos que contradigan colaboración, flujo o impacto.
Infraestructura
Proveer tecnología, tiempo, capacidades y espacios que hagan posible actuar de otra manera.
Instituciones
Ajustar políticas, estructuras, gobierno y rituales que sostienen la condición actual.
Responsabilidad del liderazgo
Modelar los comportamientos, proteger la seguridad psicológica y modificar el sistema cuando este contradice el cambio declarado.