Liderazgo y cultura · Mejora continua
Mejora continua: pequeñas acciones, grandes resultados en el tiempo.
En el LBAM creemos en la mejora continua sobre la mejora discontinua. Mejorar y evolucionar requiere un ritmo sostenido de aprendizaje, decisiones y acciones en todos los niveles de la organización.
“Mejoramos, no porque lo diga un proceso, mejoramos para hacernos inalcanzables”
Un ritmo mensual y una mirada trimestral.
Buscamos mejorar al menos una vez al mes la Agilidad Estratégica, Táctica y Operativa, así como los Equipos Transversales y de Soporte. Cada equipo y área revisa sus resultados, identifica una oportunidad y actúa sobre ella. La frecuencia es un mínimo para sostener el hábito; una oportunidad evidente puede atenderse antes.
Al menos una vez por trimestre nos reunimos como organización para mejorar conjuntamente. Esta conversación conecta aprendizajes, prioridades y dependencias: permite intervenir sobre políticas, decisiones y restricciones que ningún equipo puede resolver por sí solo.
Cuatro prácticas para sostener la mejora.
01
Establecer ciclos de mejora frecuentes
Reservar tiempo para evaluar, decidir y ajustar convierte la mejora en parte del trabajo. Cada equipo y área revisa al menos mensualmente su forma de operar; la organización reúne al menos trimestralmente a sus distintos niveles para abordar restricciones compartidas. Cada revisión debe cerrar con una acción concreta, una persona responsable y una fecha para observar su efecto.
02
Involucrar a líderes y equipos
Los líderes ejemplifican la mejora con sus propios equipos: reconocen problemas, escuchan propuestas y cambian las condiciones que dificultan el trabajo. Los equipos necesitan espacios para compartir ideas, cuestionar hábitos y proponer soluciones. La responsabilidad es compartida; también lo es el compromiso de dar seguimiento a los acuerdos.
03
Aprender y experimentar
Una idea de mejora es una hipótesis que conviene probar. Diseñar experimentos pequeños, con límites claros y consecuencias controladas, permite aprender antes de ampliar un cambio. La seguridad para reconocer errores y conversar sobre los resultados favorece la creatividad, el aprendizaje y el crecimiento.
04
Definir métricas y objetivos claros
Elegir pocas señales relevantes ayuda a saber si el cambio está funcionando. Cada nivel necesita objetivos medibles y realistas, conectados con el cliente, el flujo de trabajo y el impacto. Revisar el progreso y celebrar los avances refuerza la mejora; cuando la evidencia no muestra progreso, corresponde ajustar la acción o revisar la hipótesis.
Del acuerdo a una mejora observable.
Por ejemplo, un equipo de soporte observa demoras en la atención de solicitudes. Durante un mes prueba una política explícita de prioridades y limita el trabajo simultáneo. Compara el tiempo de respuesta, la calidad y la experiencia del cliente antes y después. En la revisión decide mantener, ajustar o retirar el cambio. Si la demora depende de aprobaciones entre áreas, lleva esa restricción a la conversación organizacional.
La máxima “Lo que no se mide, no se mejora” recuerda la importancia de observar el efecto de las acciones. En la práctica, los indicadores se complementan con conversaciones y evidencia cualitativa: interesa comprender qué cambió y para quién, además de registrar un número.
La conexión con Lean
Kaizen: mejorar como parte del trabajo.
Kaizen es un término japonés asociado a la mejora continua. Forma parte del pensamiento y la práctica Lean: busca mejorar procesos y sistemas mediante cambios frecuentes, con la participación de quienes realizan el trabajo. Su propósito es crear más valor y reducir desperdicios, como esperas, retrabajo y actividades innecesarias.
Se apoya en el ciclo PDCA: planificar, hacer, verificar y actuar. El equipo comprende un problema, prueba un cambio, revisa sus resultados y ajusta la forma de trabajar. Cuando la mejora funciona, incorpora lo aprendido a sus acuerdos o estándares para sostener el avance y seguir mejorando.
Fundamento: Kaizen · Lean Enterprise Institute ↗.
Cómo se conecta con el LBAM
En el LBAM, esta forma de aprender se aplica a la estrategia, la coordinación táctica, la operación y los equipos transversales y de soporte. Las cuatro prácticas de este artículo la concretan: reservar tiempo para mejorar, involucrar a líderes y equipos, experimentar y observar los resultados.
Los ciclos mensuales y trimestrales que proponemos son una cadencia del LBAM, no una frecuencia prescrita por Kaizen. Ofrecen momentos mínimos para revisar y conectar aprendizajes; la mejora también ocurre en el trabajo cotidiano, cada vez que una persona o un equipo identifica un problema y prueba una respuesta.
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